독점을 만드는 3단계(Peter Thiel)

(다음은 피터 틸의 '0 to 1: 스타트업에 관한 노트, 또는 미래를 구축하는 방법'에서 발췌한 내용입니다. - Aproova Dutt)

 

 

브랜드, 규모, 네트워크 효과, 기술의 조합이 독점을 정의하지만, 독점이 효과를 발휘하려면 시장을 신중하게 선택하고 신중하게 확장해야 합니다.

 

소규모로 시작하여 독점하기

모든 스타트업은 처음 시작할 때 규모가 작습니다. 모든 독점은 시장의 많은 부분을 지배합니다. 따라서 모든 스타트업은 아주 작은 시장에서 시작해야 합니다. 항상 너무 작게 시작하는 편에 서십시오. 그 이유는 간단합니다. 큰 시장보다 작은 시장을 지배하는 것이 더 쉽기 때문입니다.

 

초기 시장이 너무 크다고 생각한다면 거의 확실합니다. 작다고 해서 존재하지 않는다는 의미가 아닙니다. PayPal도 초기에 이러한 실수를 저질렀습니다. 페이팔의 첫 번째 제품은 사람들이 Palmpilots을 통해 서로 송금할 수 있도록 하는 것이었습니다. 흥미로운 기술이었지만 아무도 하지 않았으니까요.

 

하지만 전 세계 수백만 명의 PalmPilot 사용자는 특정 지역에 집중되어 있지 않았고, 공통점이 거의 없었으며, 일시적으로만 기기를 사용했습니다. 아무도 우리 제품을 필요로 하지 않았기 때문에 고객도 없었습니다.

 

확장 Scale

틈새 시장을 창출하고 장악하고 나면 점차 관련 시장과 약간 더 넓은 시장으로 확장해야 합니다. 아마존은 그 방법을 잘 보여줍니다. 제프 베조스의 창립 비전은 모든 온라인 소매업을 장악하는 것이었지만, 그는 매우 의도적으로 책부터 시작했습니다.

 

수백만 권의 책을 분류해야 했지만 모두 거의 같은 모양으로 배송하기 쉬웠고, 소매점에서 재고를 보유하는 데 수익성이 가장 낮은 가장 드물게 판매되는 책이 가장 열성적인 고객을 끌어 모았습니다. 아마존은 서점에서 멀리 떨어져 있거나 특이한 책을 찾는 사람들에게 최고의 솔루션이 되었습니다. 아마존은 책을 읽는 사람의 수를 늘리거나 인접 시장으로 확장하는 두 가지 선택지가 있었습니다. 아마존은 가장 유사한 시장부터 시작하여 후자를 선택했습니다: CD, 비디오, 소프트웨어였습니다.

 

아마존은 전 세계 종합 서점이 될 때까지 계속해서 카테고리를 추가했습니다. 아마존이라는 이름 자체가 회사의 확장 전략을 훌륭하게 요약하고 있습니다. 아마존 열대 우림의 생물 다양성은 전 세계의 모든 책을 목록화하겠다는 아마존의 첫 번째 목표를 반영했으며, 지금은 전 세계의 모든 종류의 물건을 의미합니다.

 

eBay도 소규모 틈새 시장을 장악하는 것으로 시작했습니다. 1995년 경매 마켓플레이스를 출시했을 때 전 세계가 한꺼번에 채택할 필요는 없었고, 비니 베이비 애호가처럼 특정 관심사에 집착하는 그룹에 적합한 제품이었기 때문입니다.

 

비니 베이비 거래를 독점한 후에도 eBay는 곧바로 스포츠카나 산업 잉여품을 상장하지 않았으며, 소규모 애호가들의 요구에 부응하여 품목에 관계없이 온라인에서 거래하는 사람들이 가장 신뢰할 수 있는 마켓플레이스가 될 때까지 계속해서 서비스를 제공했습니다. 확장에는 때때로 숨겨진 장애물이 존재하며, 이는 최근 몇 년 동안 eBay가 얻은 교훈입니다. 모든 마켓플레이스와 마찬가지로 경매 시장도 판매자가 있는 곳으로 구매자가 이동하고 그 반대의 경우도 마찬가지이기 때문에 자연스러운 독점이 이루어질 수 있었습니다. 하지만 eBay는 경매 모델이 동전이나 우표와 같이 개별적으로 독특한 제품에 가장 효과적이라는 사실을 발견했습니다.

 

사람들은 연필이나 크리넥스에 입찰하고 싶지 않기 때문에 아마존에서 구매하는 것이 더 편리합니다. eBay는 여전히 가치 있는 독점 기업이지만 2004년 당시 사람들이 예상했던 것보다 규모가 작을 뿐입니다. 시장 순서를 올바르게 정하는 것은 과소평가되고 있으며, 점진적으로 확장하려면 규율이 필요합니다. 가장 성공적인 기업들은 먼저 특정 틈새 시장을 장악한 다음 인접 시장으로 확장하는 핵심적인 발전을 이루는데, 이는 창업 스토리의 일부입니다.

파괴하지 않기 Don't disrupt

실리콘 밸리는 "파괴"에 집착하게 되었습니다. 원래 '파괴적 혁신'은 새로운 기술을 사용하여 저가형 제품을 저렴한 가격에 출시하고, 시간이 지남에 따라 제품을 개선하여 결국에는 기존 기술을 사용하는 기존 기업의 프리미엄 제품까지 추월할 수 있는 방법을 설명하는 예술 용어였습니다. 이는 PC의 등장으로 메인프레임 컴퓨터 시장이 혼란에 빠졌을 때 일어난 일과 비슷합니다. 처음에는 PC가 무의미해 보였으나 어느새 지배적인 존재가 되었습니다. 오늘날 모바일 디바이스도 PC와 같은 일을 하고 있을 수 있습니다.

그러나 최근 파괴적 혁신은 트렌디하고 새로운 것처럼 보이는 모든 것에 대해 자축하는 유행어로 변모했습니다. 사소해 보이는 이 유행이 중요한 이유는 본질적으로 경쟁적인 방식으로 기업가의 자기 이해를 왜곡하기 때문입니다. 이 개념은 기존 기업에 대한 위협을 설명하기 위해 만들어졌기 때문에 스타트업이 파괴적 혁신에 집착한다는 것은 기존 기업의 눈으로 자신을 바라본다는 것을 의미합니다. 자신을 어둠의 세력과 싸우는 반란군이라고 생각하면 앞길을 가로막는 장애물에 지나치게 집착하기 쉽습니다.

하지만 진정으로 새로운 것을 만들고 싶다면, 자신이 만든 것을 싫어할 수 있는 기존 산업보다 창조 행위가 훨씬 더 중요합니다. 실제로 기존 기업과의 대립으로 요약할 수 있는 회사라면 완전히 새로운 회사가 될 수 없으며 독점이 되지 않을 것입니다. 파괴는 또한 관심을 끌고 있습니다. 파괴적 파괴자는 문제를 찾고 찾아내는 사람들입니다. 파괴적인 아이들은 교장실로 보내집니다.

파괴적인 기업은 종종 이길 수 없는 싸움을 선택합니다. 이름 자체가 문제를 의미하는 냅스터를 생각해 보세요. 어떤 종류의 것들이 "낮잠"을 잘 수 있을까요? 음악... 아이들... 그리고 아마도 다른 것들은 많지 않을 것입니다. 1999년 당시 10대에 불과했던 Napster의 창립자 숀 패닝과 숀 파커는 강력한 음악 레코딩 산업을 뒤흔들겠다고 선언했습니다. 이듬해에는 타임지 표지를 장식하기도 했습니다. 그로부터 1년 반 후, 그들은 결국 파산 법정에 서게 되었습니다. 페이팔은 파괴적이라고 볼 수 있지만, 대형 경쟁업체에 직접적으로 도전하지는 않았습니다.

인터넷 결제가 대중화되면서 Visa로부터 일부 비즈니스를 빼앗긴 것은 사실입니다. 예를 들어, 온라인에서 물건을 구매할 때 Visa 카드를 사용하는 대신 PayPal을 사용하는 경우가 있습니다. 하지만 결제 시장을 전반적으로 확장했기 때문에, 우리가 빼앗긴 것보다 훨씬 더 많은 비즈니스를 Visa에 제공했습니다. 전반적인 역학 관계는 미국 음반 업계에서 마이너스를 기록했던 Napster와 달리 긍정적인 방향으로 흘러갔습니다. 인접 시장으로 확장하기 위한 계획을 세울 때는 가능한 한 경쟁을 피하는 것이 좋습니다.

마지막이 처음이 될 것이다 The last will be the first

"선점자 우위"에 대해 들어보셨을 것입니다. 시장에 처음 진입하는 경우 경쟁업체가 시작하려고 애쓰는 동안 상당한 시장 점유율을 확보할 수 있습니다. 하지만 먼저 움직이는 것은 전술이지 목표가 아닙니다. 정말 중요한 것은 미래에 현금 흐름을 창출하는 것이므로, 다른 사람이 나타나서 자리를 빼앗는다면 퍼스트 무버가 되어도 아무 소용이 없습니다. 라스트 무버, 즉 특정 시장에서 마지막으로 큰 발전을 이루어 수년 또는 수십 년 동안 독점적 이익을 누리는 것이 훨씬 더 낫습니다.

그렇게 하는 방법은 작은 틈새 시장을 장악하고 거기서부터 야심찬 장기 비전을 향해 규모를 확장하는 것입니다. 이 한 가지 점에서 비즈니스는 체스와 같습니다. 그랜드마스터 호세 라울 카파블랑카는 "성공하려면 다른 모든 것보다 먼저 엔드게임을 연구해야 한다"고 잘 설명했습니다.