소규모기업이 피할 수 없는 5단계

 

중소기업의 문제와 성장 패턴을 기업가에게 유용한 방식으로 체계적으로 분류하는 것은 언뜻 보기에는 절망적인 작업처럼 보입니다. 소규모 비즈니스는 규모와 성장 능력이 매우 다양합니다. 소기업은 행동의 독립성, 다양한 조직 구조, 다양한 경영 스타일이 특징입니다.

하지만 자세히 들여다보면 비슷한 발전 단계에서 발생하는 공통적인 문제를 경험하고 있다는 것을 알 수 있습니다. 이러한 유사점을 하나의 프레임워크로 정리하면 최저임금 직원 2~3명이 근무하는 동네 세탁소부터 연간 40%의 성장률을 기록하는 연매출 2천만 달러 규모의 컴퓨터 소프트웨어 회사에 이르기까지 다양한 비즈니스의 본질, 특성 및 문제점에 대한 이해를 높일 수 있습니다.

 

소규모 비즈니스의 소유주와 관리자에게 이러한 이해는 기존 컴퓨터 시스템을 업그레이드하거나 계획된 성장을 유지하기 위해 2급 관리자를 고용하고 교육해야 할 필요성 등 현재 당면 과제를 평가하는 데 도움이 될 수 있습니다.

창업 기간 동안 소유주의 과도한 시간 투자, 회사가 더 크고 복잡해질 때 위임의 필요성 및 관리 역할의 변화 등 다양한 시점의 주요 요구 사항을 예측하는 데 도움이 될 수 있습니다.

이 프레임워크는 또한 현재 및 제안된 정부 규제 및 정책이 비즈니스에 미치는 영향을 평가할 수 있는 근거를 제공합니다. 예를 들어 장례식장과 같이 수익성이 높고 성숙하며 안정적인 비즈니스에는 큰 도움이 될 수 있지만 빠르게 성장하는 신생 첨단 기술 기업에는 전혀 도움이 되지 않는 이중 과세에서 배당금을 제외하는 것이 있습니다.

 

마지막으로, 이 프레임워크는 회계사와 컨설턴트가 문제를 진단하고 소규모 기업에 적합한 솔루션을 매칭하는 데 도움을 줍니다. 6개월 된 20명 규모의 비즈니스의 문제를 30년 된 100명 규모의 제조 회사에 기반한 조언으로 해결하는 경우는 거의 없습니다. 전자의 경우 현금 흐름 계획이 가장 중요하고, 후자의 경우 조율과 운영 통제를 달성하기 위한 전략 계획과 예산 책정이 가장 중요합니다.

 

소규모 비즈니스 프레임워크 개발

수년에 걸쳐 다양한 연구자들이 기업을 조사하기 위한 모델을 개발해 왔습니다(그림 1 참조). 각 모델은 비즈니스 규모를 한 가지 차원으로, 기업 성숙도 또는 성장 단계를 두 번째 차원으로 사용합니다. 이러한 프레임워크는 여러 측면에서 유용하지만, 적어도 세 가지 측면에서 중소기업에는 부적합합니다.

 

리더십-자율성-통제력-레드 테이프 위기를 거쳐 창의성-디렉션-위임-조정-협력을 통한 성장을 각각 겪더라. 성년 기업이 되기 까지.

첫째, 이 모델에서는 기업이 성장하여 모든 발전 단계를 통과해야 하거나, 그렇지 않으면 실패한다고 가정합니다. 

둘째, 이 모델은 기업의 시작과 성장에서 중요한 초기 단계를 포착하지 못합니다. 

셋째, 이러한 프레임워크는 기업의 규모를 주로 연간 매출(일부에서는 직원 수를 언급하지만)로만 파악하고 부가가치, 사업장 수, 제품 라인의 복잡성, 제품 또는 생산 기술의 변화율과 같은 다른 요소는 무시합니다.

성장하는 소규모 비즈니스에 적합한 프레임워크를 개발하기 위해 경험, 문헌 검색, 경험적 연구를 조합하여 사용했습니다. 이러한 노력을 통해 발전한 프레임워크는 그림 2에 표시된 5단계의 개발 단계를 설명합니다.

 

각 단계는 규모, 다양성, 복잡성의 지수로 특징지어지며 경영 스타일, 조직 구조, 공식적인 시스템의 정도, 주요 전략적 목표, 소유주의 비즈니스 참여도 등 다섯 가지 경영 요소로 설명됩니다. 이 문서에서는 각 단계를 그림 3에 표시하고 각 단계를 서술적으로 설명합니다.

 

붉은 원은 사업을, 흰 원은 소유주를 의미. 단계에 부적합한 경영방식은 독이된다.

1단계: 존재. 

이 단계에서 비즈니스의 주요 문제는 고객을 확보하고 계약한 제품이나 서비스를 제공하는 것입니다. 

주요 질문은 다음과 같습니다:

• 실행 가능한 비즈니스가 될 수 있을 만큼 충분한 고객을 확보하고, 제품을 제공하고, 서비스를 잘 제공할 수 있는가?
• 한 명의 주요 고객 또는 파일럿 생산 프로세스에서 훨씬 더 광범위한 판매 기반으로 확장할 수 있는가?
• 이 창업 단계의 상당한 현금 수요를 감당할 수 있는 충분한 자금이 있는가?

소유주가 모든 일을 처리하고 평균 이상의 역량을 갖춘 부하 직원을 직접 감독하는 단순한 조직입니다. 시스템과 공식적인 계획은 최소한으로 존재하지 않습니다. 회사의 전략은 단순히 생존을 유지하는 것입니다. 오너는 사업체이며, 모든 중요한 업무를 수행하고, 에너지와 방향을 제시하며, 친척 및 친구와 함께 자본을 공급하는 주요 공급자입니다.

존재 단계에 있는 기업은 새로 시작한 식당이나 소매점부터 아직 생산이나 제품 품질이 안정화되지 않은 첨단 기술 제조업체에 이르기까지 다양합니다. 이러한 회사 중 상당수는 충분한 고객 수용이나 제품 역량을 확보하지 못해 생존이 불가능합니다. 이러한 경우 소유주는 창업 자본이 소진되면 사업을 폐쇄하고 운이 좋으면 자산 가치를 위해 사업을 매각합니다. (참고자료 4의 엔드포인트 1 참조). 어떤 경우에는 소유주가 자신의 시간, 재정, 에너지에 대한 비즈니스의 요구를 받아들일 수 없어 사업을 그만두기도 합니다. 사업을 계속 유지하는 기업은 2단계 기업이 됩니다.

 

2단계: 생존. 

이 단계에 도달한 비즈니스는 실행 가능한 사업체임을 입증했습니다. 충분한 고객을 확보하고 있으며 제품이나 서비스를 통해 고객을 충분히 만족시켜 고객을 유지할 수 있습니다. 따라서 핵심 문제는 단순한 존재 여부에서 수익과 비용 간의 관계로 전환됩니다. 

주요 이슈는 다음과 같습니다:

• 단기적으로 손익분기점을 맞추고 자본 자산의 마모에 따른 수리 또는 교체 비용을 충당할 수 있을 만큼 충분한 현금을 창출할 수 있는가?
• 최소한 사업을 유지하고, 업계와 시장 틈새를 고려할 때 자산과 노동력에 대한 경제적 수익을 얻을 수 있을 만큼 충분히 큰 규모로 성장하는 데 필요한 자금을 조달할 수 있을 만큼 충분한 현금 흐름을 창출할 수 있는가?

조직은 여전히 단순합니다. 회사에는 영업 관리자 또는 총지배인이 감독하는 제한된 수의 직원이 있을 수 있습니다. 이들 중 어느 누구도 독립적으로 주요 결정을 내리지 않고 오너의 명확한 지시에 따라 업무를 수행합니다.

시스템 개발은 최소화됩니다. 공식적인 계획은 기껏해야 현금 예측입니다. 주요 목표는 여전히 생존이며 소유자는 여전히 비즈니스와 동의어입니다.(소유자 = 비즈니스인 상황)

생존 단계에서 기업은 규모와 수익성이 성장하여 3단계로 넘어갈 수 있습니다. 또는 많은 기업이 그렇듯이 한동안 생존 단계에 머물면서 투자한 시간과 자본에 대해 한계 수익을 얻고(그림 4의 엔드포인트 2), 결국 소유자가 사업을 포기하거나 은퇴하면 폐업할 수도 있습니다. '동네 구멍가게'도 이 범주에 속하며, 제품이나 공정을 계획대로 판매할 수 없는 제조 기업도 마찬가지입니다. 이러한 한계 비즈니스 중 일부는 궁극적으로 약간의 손실을 감수하고 매각할 수 있을 만큼 경제성을 확보한 경우도 있습니다. 또는 완전히 실패하여 시야에서 사라질 수도 있습니다.

3단계: 성공. 

이 단계에서 소유주가 직면하는 결정은 회사의 성과를 활용하여 회사를 확장할지(3-G), 아니면 안정적이고 수익성 있는 상태로 유지하여 다른 소유주 활동을 위한 기반을 제공할지(3-D) 여부입니다. 따라서 회사를 성장을 위한 플랫폼으로 사용할 것인지, 즉 3단계-G 단계의 회사로 사용할 것인지, 아니면 오너가 회사에서 완전히 또는 부분적으로 철수할 때 지원 수단으로 사용할 것인지, 즉 3단계-D 단계의 회사로 사용할 것인지가 핵심 쟁점입니다. (예시 3 참조) 철수의 이면에는 🏢새로운 기업을 창업하거나, 🤴🏻공직에 출마하거나, 단순히 사업을 어느 정도 현상 유지하면서 🧩취미 및 기타 외부 관심사를 추구하려는 목적이 있을 수 있습니다.

 

3단계-D.

성공-철수(Disengagement) 하위 단계에서는 회사가 진정한 경제적 건전성을 확보하고, 경제적 성공을 보장하기에 충분한 규모와 제품 시장 침투력을 갖추었으며, 평균 또는 평균 이상의 수익을 창출합니다. 환경 변화로 인해 시장 틈새가 파괴되거나 비효율적인 경영으로 인해 경쟁력이 저하되지 않는다면 이 단계에 무기한 머물 수 있습니다.

조직적으로 회사는 많은 경우 기능 관리자가 소유주가 수행해온 특정 업무를 인수해야 할 정도로 충분히 커졌습니다. 관리자는 유능해야 하지만 기업 목표에 의해 상승 잠재력이 제한되기 때문에 최고 수준일 필요는 없습니다. 현금은 풍부하고 주요 관심사는 호황기에 현금이 유출되어 피할 수 없는 어려운 시기를 견딜 수 있는 회사의 능력에 해를 끼치는 것을 방지하는 것입니다.

또한 일반적으로 사무실의 컨트롤러와 공장의 생산 스케줄러와 같은 첫 번째 전문 직원이 합류합니다. 기본적인 재무, 마케팅 및 생산 시스템이 갖추어져 있습니다. 운영 예산 형태의 계획은 기능 위임을 지원합니다. 소유주 및 더 적은 범위의 회사 관리자는 본질적으로 현상 유지를 위한 전략을 모니터링해야 합니다.

 

비즈니스가 성숙해짐에 따라 소유주가 다른 곳에서 활동하거나 다른 관리자의 존재로 인해 소유주와 비즈니스는 점점 더 멀어지게 됩니다. 많은 기업이 성공-탈참여 하위 단계에서 오랜 기간 지속됩니다. 일부 제품 시장의 틈새 시장은 성장을 허용하지 않습니다. 이는 중소 규모의 느리게 성장하는 지역 사회의 많은 서비스 비즈니스와 제한된 지역을 가진 프랜차이즈 소유자의 경우에 해당됩니다.

다른 소유주들은 실제로 이 경로를 선택합니다. 회사가 환경 변화에 계속 적응할 수 있다면 그대로 존속하거나, 매각 또는 합병을 통해 이익을 얻거나, 이후 성장을 촉진할 수 있습니다(그림 4의 엔드포인트 3). 프랜차이즈 소유자의 경우, 이 마지막 옵션은 다른 프랜차이즈를 인수해야 합니다.

1970년대 말과 1980년대 초에 많은 자동차 딜러가 그랬던 것처럼 회사가 변화하는 환경에 적응하지 못하면 문을 닫거나 겨우 살아남는 회사로 전락할 것입니다(그림 4의 엔드포인트 4).

 

3단계-G.

성공-성장(Growth) 하위 단계에서 소유주는 회사를 통합하고 성장을 위한 자원을 확보합니다. 소유주는 회사의 현금과 이미 확보한 차입금을 모두 성장 자금 조달에 투자합니다.

 

✅중요한 업무 중에는 기본 비즈니스의 수익성을 유지하여 현금 출처를 넘지 않으면서 성장하는 비즈니스의 요구를 충족할 수 있는 관리자를 개발하는 것이 있습니다. 

✅두 번째 과제는 회사의 현재 상태보다는 미래를 내다볼 수 있는 관리자를 채용하는 것입니다.

시스템도 향후 요구 사항을 고려하여 설치해야 합니다. 운영 계획은 3단계-D에서와 마찬가지로 예산의 형태로 이루어지지만, 전략 계획은 광범위하고 소유주가 깊이 관여합니다. 따라서 소유주는 이 단계의 참여 해제 측면보다 회사 업무의 모든 단계에서 더 적극적으로 참여합니다.

이 단계가 성공하면 III-G 기업은 4단계로 넘어갑니다. 실제로 III-G 단계는 성장 전략에 전념하기 전에 성장을 위한 첫 번째 시도인 경우가 많습니다. III-G 기업이 실패할 경우, 그 원인을 제때 파악하여 III-D 단계로 전환할 수 있습니다. 그렇지 않은 경우 파산 또는 부실 매각 전에 생존 단계로 후퇴할 수 있습니다.

 

 

4단계: 도약. 

이 단계의 핵심 문제는 어떻게 빠르게 성장하고 그 성장에 필요한 자금을 어떻게 조달할 것인가입니다. 

따라서 가장 중요한 질문은 다음과 같은 영역에 있습니다:

 

🎯위임. 빠르게 성장하고 점점 더 복잡해지는 기업의 경영 효율성을 개선하기 위해 소유주가 다른 사람에게 책임을 위임할 수 있을까요? 또한, 그 위임이 성과에 대한 통제와 실수를 기꺼이 인정하는 진정한 위임일까요, 아니면 흔히 그렇듯이 물러나는 것일까요?

💸현금. 성장이 가져오는 엄청난 요구(종종 높은 부채 비율을 용인하려는 소유주의 의지가 필요함)를 충족하고 부적절한 비용 관리나 소유주의 조급함으로 인한 부적절한 투자로 인해 현금 흐름이 침식되지 않는 충분한 현금이 있습니까?

조직이 분산되어 있으며, 적어도 부분적으로는 영업 또는 생산과 같은 부서로 나뉘어져 있습니다. 핵심 관리자는 성장하고 복잡해지는 비즈니스 환경을 처리할 수 있는 뛰어난 역량을 갖춰야 합니다. 성장에 부담을 느낀 시스템은 더욱 정교하고 광범위해지고 있습니다. 운영 및 전략 계획이 모두 수행되고 있으며 특정 관리자가 참여하고 있습니다. 오너와 비즈니스는 합리적으로 분리되었지만, 여전히 오너의 존재와 주식 통제에 의해 회사가 지배되고 있습니다.

이 시기는 회사의 인생에서 중요한 시기입니다. 소유주가 재정적으로나 경영적으로나 성장하는 회사의 도전에 맞서면 대기업이 될 수 있습니다. 그렇지 않다면 소유주가 자신의 한계를 빨리 인식한다면 일반적으로 이익을 남기고 매각할 수 있습니다. 🔨너무 빨리 성장하려다 현금이 부족해지거나(소유주가 전능 신드롬의 희생양이 됨), 🔨회사를 운영할 수 있을 만큼 효과적으로 위임하지 못해(전지전능 증후군) 4단계에서 실패하는 경우가 너무 많습니다.

물론 원래 경영진 없이도 회사가 이러한 고성장 단계를 통과할 수 있습니다. 회사를 설립하고 성공 단계에 이르게 한 기업가는 종종 회사의 투자자나 채권자에 의해 자발적 또는 비자발적으로 교체됩니다.

회사가 큰 성공을 거두지 못하더라도 균형 상태(그림 4의 엔드포인트 7)에서 사업을 축소하고 성공적이고 내실 있는 회사로 계속 운영할 수 있습니다. 또는 3단계(엔드포인트 6)로 떨어지거나, 문제가 너무 광범위하면 생존 단계(엔드포인트 5)로 떨어지거나 심지어 실패할 수도 있습니다. (1980년대 초반에는 높은 이자율과 고르지 못한 경제 상황으로 인해 후자의 두 가지 가능성이 모두 현실화되었습니다.)

 

5단계: 자원 성숙 

이 단계에 진입한 기업의 가장 큰 관심사는 첫째, 빠른 성장으로 인한 재정적 이득을 통합하고 통제하는 것이며 둘째, 대응의 유연성과 기업가 정신 등 작은 규모의 이점을 유지하는 것입니다. 기업은 성장이 초래할 수 있는 비효율성을 제거하고 예산, 전략 계획, 목표별 관리, 표준 원가 시스템과 같은 도구를 사용하여 회사를 전문화할 수 있을 만큼 관리 인력을 빠르게 확충해야 하며, 기업가 정신을 억누르지 않으면서 이를 수행해야 합니다.

5단계 기업은 세부적인 운영 및 전략 계획에 참여할 수 있는 직원과 재정 자원을 갖추고 있습니다. 경영진은 분산되어 있고, 적절한 인력을 보유하고 있으며, 경험이 풍부합니다. 그리고 시스템이 광범위하고 잘 발달되어 있습니다. 소유주와 비즈니스는 재정적, 운영적으로 완전히 분리되어 있습니다.

이제 회사가 도착했습니다. 규모, 재정적 자원 및 관리 인재의 이점을 가지고 있습니다. 기업가 정신을 유지할 수 있다면 시장에서 강력한 힘이 될 것입니다. 그렇지 않다면 여섯 번째 단계인 골화 단계에 접어들 수 있습니다.

골화는 혁신적인 의사 결정이 부족하고 위험을 회피하는 것이 특징입니다. 이는 상당한 시장 점유율, 구매력, 재정적 자원을 바탕으로 환경의 큰 변화가 있을 때까지 생존할 수 있는 대기업에서 가장 흔하게 나타납니다. 안타깝게도 이러한 기업들에게 있어 환경 변화를 가장 먼저 알아차리는 것은 대개 빠르게 성장하는 경쟁업체입니다.

 

주요 관리 요소

비즈니스가 성장하고 발전함에 따라 중요성이 달라지는 몇 가지 요소는 궁극적인 성공과 실패를 결정하는 데 중요한 역할을 합니다.

이번 연구에서 8가지 요인을 확인했으며, 이 중 4가지는 기업과 관련된 요인이고 4가지는 소유자와 관련된 요인입니다. 기업과 관련된 4가지 요인은 다음과 같습니다:

1. 재정 자원 : 현금 및 차입력을 포함.
2. 인적 자원: 특히 경영진과 직원 수준에서 인력의 수, 깊이, 질과 관련된 인적 자원.
3. 시스템 자원: 정보 및 계획 및 제어 시스템의 고도화 정도와 관련된 시스템 자원.
4. 비즈니스 자원: 고객 관계, 시장 점유율, 공급업체 관계, 제조 및 유통 프로세스, 기술 및 평판 등 업계와 시장에서 회사의 위치를 나타내는 모든 자원을 말합니다.

소유주와 관련된 네 가지 요소는 다음과 같습니다:

1. 소유자 자신과 비즈니스에 대한 소유자의 목표.
2. 마케팅, 발명, 생산, 유통 관리와 같은 중요한 업무를 수행하는 소유자의 운영 능력.
3. 책임을 위임하고 다른 사람의 활동을 관리할 수 있는 소유자의 관리 능력과 의지.
4. 현재를 넘어 미래를 내다보고 회사의 강점과 약점을 자신의 목표와 일치시키는 오너의 전략적 능력.

비즈니스가 한 단계에서 다른 단계로 이동함에 따라 요소의 중요성이 달라집니다. 첫째, 성공에 절대적으로 필요하고 높은 우선순위를 가져야 하는 핵심 변수, 둘째, 기업의 성공을 위해 분명히 필요하고 어느 정도 주의를 기울여야 하는 요소, 셋째, 최고 경영진이 당장 관심을 두지 않는 요소 등 세 가지 수준의 중요도가 번갈아 가며 변하는 것으로 볼 수 있습니다. 앞서 나열한 8가지 요소를 기업 발전 단계별 중요도에 따라 각각 분류하면 변화하는 경영 요구 사항을 명확하게 파악할 수 있습니다. (표 5 참조).

 

 

다양한 요구 사항

경영 과제의 변화하는 성격은 사례 5를 살펴보면 분명해집니다. 초기 단계에서는 소유주의 업무 수행 능력이 비즈니스에 활기를 불어넣습니다. 소규모 비즈니스는 판매, 생산, 발명 등 소유주의 재능을 기반으로 합니다. 따라서 이 요소가 가장 중요합니다. 그러나 위임할 직원이 거의 없거나 아예 없기 때문에 소유주의 위임 능력은 최하위 수준입니다.

회사가 성장함에 따라 다른 사람들이 영업, 생산 또는 엔지니어링 부서에 입사하여 처음에는 소유자의 기술을 지원하고 심지어는 대체하기 때문에이 요소의 중요성이 줄어 듭니다. 동시에 소유주는 일을 하는 시간을 줄이고 관리에 더 많은 시간을 할애해야 합니다. 다른 사람을 통해 업무량을 늘려야 하는데, 이는 곧 위임을 의미합니다. 많은 창업자들이 하는 일에서 손을 떼고 관리와 위임을 시작하지 못하기 때문에 3단계-G와 4단계에 있는 많은 비즈니스가 몰락하고 있습니다.

성장 전략을 고민하는 창업자는 그러한 결정이 수반하는 개인 활동의 변화를 이해하고 참고자료 5에 묘사된 경영상의 필요를 검토해야 합니다. 마찬가지로, 창업을 고려하는 기업가는 처음부터 판매, 제조 또는 엔지니어링을 모두 수행해야 할 필요성을 인식하고 현금 관리 및 사업 과정 계획과 함께 많은 에너지와 헌신이 필요하다는 점을 인식해야 합니다.

현금의 중요성은 비즈니스의 변화에 따라 달라집니다. 초기에는 매우 중요한 자원이지만, 성공 단계에서는 관리하기 쉬워지고, 조직이 성장하기 시작하면 다시 주요 관심사가 됩니다. 4단계 말이나 5단계에서 성장이 둔화되면 현금은 다시 관리 가능한 요소가 됩니다. 3단계에 있는 기업은 4단계로 이동하는 데 수반되는 재정적 필요와 위험을 인식해야 합니다.

회사가 느린 초기 성장(3단계-G)에서 빠른 성장(4단계)으로 진행됨에 따라 인력, 계획 및 시스템 문제는 점차 중요성이 커집니다. 이러한 리소스는 성장 단계보다 어느 정도 앞서 확보하여 필요할 때 사용할 수 있도록 준비해야 합니다. 존재 단계에서는 비즈니스 목표와 개인 목표를 일치시키는 것이 매우 중요한데, 이는 소유주가 새로운 비즈니스에 대한 막대한 재정적, 시간적 에너지 수요를 인식하고 이를 조정해야 하기 때문입니다. 어떤 사람들은 이러한 요구가 자신이 감당할 수 있는 수준을 넘어선다고 생각합니다. 그러나 생존 단계에서는 소유주가 필요한 화해를 이루었고 생존이 가장 중요하므로 목표의 일치 여부는 2단계에서 중요하지 않습니다.

목표 매칭을 위한 두 번째 심각한 시기는 성공 단계에서 발생합니다. 소유주는 성장을 위해 자신의 시간을 투자하고 비즈니스의 축적된 자산을 위험에 빠뜨리고 싶습니까, 아니면 성공의 혜택 중 일부를 맛보고 싶습니까? 대부분의 경우 소유주는 두 가지 모두를 원하지만, 장기 휴가를 위해 마우이에 새 집을 계획하면서 사업을 빠르게 확장하는 것은 상당한 위험을 수반합니다. 어떤 방향으로 나아갈지 현실적으로 결정하려면 소유주는 다양한 전략의 개인적 및 사업적 요구 사항을 고려하고 이러한 과제를 해결할 수 있는 자신의 관리 능력을 평가해야 합니다.

마지막으로 비즈니스 자원은 성공을 위한 요소로 시장 점유율, 고객 관계, 탄탄한 공급업체, 기술 기반 구축 등을 포함하며 초기 단계에서 매우 중요합니다. 이후 단계에서는 주요 고객, 공급업체 또는 기술 소스의 손실이 더 쉽게 보상됩니다. 따라서 이 요소의 상대적 중요성은 감소하는 것으로 나타났습니다.

이러한 요소의 역할 변화는 소유자의 유연성이 필요하다는 것을 명확하게 보여줍니다. 현금에 대한 압도적인 집착은 어떤 단계에서는 매우 중요하지만 다른 단계에서는 덜 중요합니다. 거의 모든 비용을 들여 세금 납부를 연기하는 것은 1단계와 2단계에서 가장 중요하지만, 성공과 성장의 시기에는 회계 데이터를 심각하게 왜곡하고 관리 시간을 소모할 수 있습니다. '실행'과 '위임'을 구분하려면 유연한 관리도 필요합니다. 오래된 전략과 오래된 방식을 고수하는 것은 성장 단계에 접어든 기업에게 도움이 되지 않으며 심지어 치명적일 수도 있습니다.

 

향후 문제 방지

참고자료 5를 조금만 살펴봐도 도약 단계가 기업에 얼마나 많은 요구를 하는지 알 수 있습니다. 소유자의 '수행 능력'을 제외한 거의 모든 요소가 중요합니다. 이 단계는 행동의 단계이자 잠재적으로 큰 보상이 주어지는 단계입니다. 이 자료를 보면서 이러한 성장을 원하는 소유자는 스스로에게 질문해야 합니다:

• 성장하는 회사를 경영하는 데 필요한 인재의 자질과 다양성을 갖추고 있는가?
• 더 크고 다양해진 회사의 요구를 처리할 수 있는 시스템을 지금 갖추고 있는가, 아니면 곧 갖추게 될 것인가?
• 관리자에게 의사 결정을 위임할 수 있는 성향과 능력이 있는가?
• 빠른 성장을 추구하기 위해 모든 것을 위험에 빠뜨릴 수 있는 성향과 함께 충분한 현금과 차입 능력이 있는가?

마찬가지로, 예비 기업가는 사업을 시작하려면 매우 잘할 수 있는 능력(또는 시장성 있는 좋은 아이디어), 높은 에너지, 유리한 현금 흐름 예측(또는 많은 현금 보유량)이 필요하다는 것을 알 수 있습니다. 잘 발달된 인력 관리 기술, 우수한 정보 시스템, 예산 관리가 우선시되는 5단계에서는 이러한 요소들이 덜 중요합니다. 대기업에서 경력을 쌓은 사람들이 소규모 회사에서 기업가나 관리자로 성공하지 못하는 이유도 바로 이 때문일 것입니다. 그들은 위임하는 데 익숙하고 일을 처리하는 데 능숙하지 못하기 때문입니다.

 

 

모델 적용

이 체계는 언뜻 보기에 예외로 보이는 상황까지 포함하여 모든 종류의 소규모 비즈니스 상황을 평가하는 데 사용할 수 있습니다. 프랜차이즈를 예로 들어 보겠습니다. 이러한 기업은 대부분의 창업 상황과 여러 가지 차이점을 가지고 존재 단계를 시작합니다. 다음과 같은 장점이 있습니다:

• 광범위한 연구를 통해 개발된 마케팅 계획.
• 정교한 정보 및 제어 시스템을 갖추고 있습니다.
• 표준화되고 매우 잘 발달된 운영 절차.
• 브랜드 아이덴티티와 같은 홍보 및 기타 스타트업 지원.
• 또한 비교적 높은 창업 자본이 필요합니다.

프랜차이즈 본사가 시장 분석을 제대로 하고 탄탄하고 차별화된 제품을 보유하고 있다면 많은 신생 벤처가 창업하는 존재 및 생존 단계를 거쳐 성공의 초기 단계로 빠르게 이동할 수 있습니다. 이러한 초기 이점을 위해 가맹점이 부담하는 비용은 일반적으로 다음과 같습니다:

• 지역 제한으로 인한 성장 제한.
• 지속적인 경제적 건전성을 위해 프랜차이저에 대한 의존도가 높습니다.
• 1단계와 2단계의 성숙된 경험 없이 3단계에 접어들면서 나중에 실패할 가능성.

프랜차이즈를 통해 성장하는 한 가지 방법은 여러 단위 또는 지역을 인수하는 것입니다. 물론 여러 개를 관리하는 것은 한 개를 관리하는 것과는 다른 기술이 필요하며, 여기서 생존 경험의 부족이 피해를 줄 수 있습니다.

또 다른 예외로 보이는 것은 첨단 기술 스타트업입니다. 컴퓨터 소프트웨어 기업, 유전공학 기업, 레이저 개발 기업 등 눈에 잘 띄는 기업들은 투자 커뮤니티에서 많은 관심을 받습니다. 이러한 기업을 창업하는 기업가와 투자자는 종종 빠르게 성장한 후 상장하거나 다른 기업에 매각하는 것을 목표로 합니다. 이러한 전략을 위해서는 거의 처음부터 외부 자본의 영구적인 원천을 확보해야 합니다. 일반적으로 벤처 캐피털리스트인 이 자금 제공자는 투자를 감독할 외부 이사회와 함께 3단계 또는 4단계 기업의 기획 및 운영 시스템을 조직에 도입할 수 있습니다.

제공된 리소스를 통해 이 기업은 1단계를 뛰어넘어 제품이 시장에 출시될 때까지 2단계를 거쳐 3단계에 도달할 수 있습니다. 이 시점에서 계획된 성장 전략이 창업주의 경영 능력을 넘어서는 경우가 많으며, 외부 자본의 이해관계로 인해 경영진 교체가 필요할 수 있습니다. 이러한 경우 회사는 빠르게 4단계로 넘어가게 되고 개발, 마케팅, 생산 인력의 역량에 따라 큰 성공을 거두거나 값비싼 실패를 겪게 됩니다. 프랜차이즈와 첨단 기술 기업 모두에 닥친 문제는 창업자의 문제 해결 능력과 '강제 진화'가 회사에 가져오는 요구의 불일치에서 비롯됩니다.

프랜차이즈와 첨단 기술 기업의 극단적인 사례 외에도 여러 다른 기업들이 특정 발전 단계에 있는 것처럼 보이지만, 자세히 살펴보면 실제로는 특정 요소와 관련해서는 한 단계에, 다른 요소와 관련해서는 다른 단계에 있는 것으로 나타났습니다. 예를 들어, 한 회사는 통제된 성장기(3단계-G)를 거치면서 현금이 풍부해져 확장을 가속화할 준비가 되어 있었지만, 동시에 오너는 모든 사람을 감독하려고 했습니다(1단계 또는 2단계). 또 다른 경우, 소유주는 한 도시의 시장 선거에 출마할 계획이었지만(하위 단계 III-D) 회사의 느린 성장에 조바심을 내고 있었습니다(하위 단계 III-G).

한 요인이 회사 전체보다 한 단계 이상 앞서거나 뒤처지는 경우는 드물지만, 요인의 불균형은 기업가에게 심각한 문제를 일으킬 수 있습니다. 실제로 소규모 기업의 주요 과제 중 하나는 회사가 성장함에 따라 직면하는 문제와 이에 대처하는 데 필요한 기술이 모두 변한다는 사실입니다. 따라서 소유주는 회사에 중요한 요소가 될 요소를 예측하고 관리해야 합니다.

회사의 발전 단계에 따라 처리해야 할 관리 요소가 결정됩니다. 회사의 계획은 결국 어떤 요인에 직면해야 하는지를 결정하는 데 도움이 됩니다. 기업의 발전 단계와 향후 계획을 알면 관리자, 컨설턴트, 투자자는 더 많은 정보에 입각한 선택을 할 수 있고, 자신과 기업이 나중에 직면하게 될 도전에 대비할 수 있습니다. 각 기업은 여러 가지 면에서 고유하지만 모두 비슷한 문제에 직면하고 있으며 큰 변화를 겪을 수 있습니다. 그렇기 때문에 경영자가 되는 것은 매우 재미있고 도전적인 일인지도 모릅니다.

 

 

 

The Five Stages of Small Business Growth