🎗️X와 밀레니얼, 이제 리더가 될 시간. 준비 됐나요.

베이비붐 세대의 뒤를 이을 리더를 간절히 기다리는
X세대(65~80년생)와 밀레니얼 세대(80~95년생)는
비즈니스에 더 많은 협업과 목적을 가져올 수 있는 기회를 가지고 있습니다.
책 True North: 신흥 리더 에디션'에서 빌 조지는 차세대 CEO를 위한 조언을 제공합니다.

빌 조지는 하니웰, 리튼 인더스트리, 메드트로닉에서 오랫동안 성공적으로 임원을 역임했으며, "진정한 리더십"이라는 용어를 만들기도 했습니다. 이제 그는 자신과 동료 베이비붐 세대가 협력적으로 이끄는 법을 배울 수 있는 새로운 세대의 리더에게 리더십의 바통을 넘겨야 한다고 말합니다.

 

현재 하버드 비즈니스 스쿨의 선임 연구원이기도 한 조지는 "이제 베이비붐 세대가 물러나고 새로운 세대가 나서야 할 때"라고 말합니다. "바로 그들이 우리에게 필요한 리더입니다."

 

미국의 많은 베이비붐 세대는 플로리다에서 조용히 은퇴한다는 생각을 거부하고 그 어느 때보다 더 오래 직장에 머물기를 기대하고 있습니다. 하지만 좌절감에 빠진 X세대와 밀레니얼 세대도 포기할 필요는 없습니다. 언젠가는 때가 올 것이므로 지금부터 준비해야 합니다.

 

"이 세대는 다양한 사람들을 관리하고 위기를 극복하는 방법을 배워야 합니다."

 

신간 '트루 노스: 신흥 리더 에디션'에서 조지는 수십 년 동안 X세대, 밀레니얼 세대, Z세대 학생들을 가르치면서 얻은 조언을 제공합니다. 조지와 공동 저자인 디지털 마케팅 회사인 Three Ships의 CEO 잭 클레이튼은 젊은 리더들에게 상부의 명령이 아닌 협력적인 문제 해결을 기반으로 하는 새로운 비즈니스 방식을 도입할 것을 촉구합니다.

 

 

'요구 사항이 바뀌었다'

기후 변화, 인종 불평등, 성 편견과 같은 문제를 비즈니스가 고민하는 세상에서 "우리는 리더십에 있어 엄청난 변화를 겪고 있습니다."라고 George는 말합니다.

 

"붐 세대는 매우 다른 시대에 교육을 받았습니다."라고 그는 설명합니다. "비즈니스 스쿨에서는 리더십이 아닌 경영을 가르쳤습니다. 오늘날에는 요구 사항이 크게 달라졌습니다. 이 세대는 다양한 사람들을 관리하고 위기를 극복하는 방법을 배워야 합니다."

 

조지는 비즈니스 세계의 차세대 리더가 자신의 진정한 북쪽, 즉 🌠자신의 내면 깊은 곳에 있는 진정한 자신과 근본적인 목적을 발견하고 개발하는 것이 핵심🌠이라고 말합니다. 그래야만 하향식 지시를 내리는 대신 팀과 함께 일할 준비가 될 것이라고 그는 말합니다.

 

 

자신과 리더십 가치 찾기

조지는 자신의 업무 경험과 어려움을 헤쳐나간 CEO 및 비영리 단체 리더들의 커리어에서 얻은 이야기를 공유하면서 신흥 리더를 위한 실용적인 단계를 제시합니다.

 

신진 리더를 위한 그의 조언:

1. 자신을 발견하세요. 자신의 도덕적 나침반과 소명을 찾기 위해 '도가니'(쇠붙이를 녹이는 그릇)를 시험해 보세요. 예를 들어, 카비르 바데이는 온라인 보안 소프트웨어 회사인 원트러스트를 업계 리더로 키우느라 스트레스를 받아 죽을 뻔한 적이 있었는데, 그 후 삶의 방식을 바꿨습니다. 이제 그는 매일 명상을 하고 자기 용서를 실천합니다. 그는 보다 근거 있고 균형 잡힌 통합적인 삶을 살면서 더 나은 리더가 되었다고 말합니다.

 

2. 자신을 개발하세요. 자기 인식과 통합된 삶으로 이끄는 가치관을 기르세요. 2008년 금융 위기가 악화되자 샐리 크로체크는 고객에게 잘못된 투자에 대한 보상을 촉구했다는 이유로 씨티은행에서 해고당했습니다. 그녀는 자신의 가치관을 고수하여 현재 여성을 위한 온라인 투자 회사를 이끌고 있습니다.

 

3. 사람들을 리드하세요. '우리' 리더십의 실천과 협업을 통해 다른 사람에게 봉사하는 역할을 개발합니다. 동영상 서비스 제공업체인 Vimeo에서 안잘리 수드는 소비자 사이트보다는 기업 고객을 위한 소프트웨어 회사로서 더 나은 성과를 낼 수 있다는 자신의 통찰력을 따르도록 경영진과 직원들을 설득했습니다. 조지의 말처럼, 그녀는 회사 전체의 '조력자'가 되었습니다.

 

4. 오늘날의 과제를 탐색하세요. 위기 속에서 회사를 성공적으로 이끌고 어려운 글로벌 문제를 해결할 수 있도록 준비하세요. 2014년, 제너럴 모터스의 신임 CEO 메리 바라(Mary Barra)는 첫 번째 큰 위기에 직면했습니다: 문제를 조직적으로 부인한 결과 시동 스위치 고장이 잇달아 발생했습니다. 41년간 GM에서 근무한 바라 CEO는 의회 청문회에서 비판을 확인한 후 3,000만 대에 달하는 리콜을 명령했습니다. 이후 그녀는 '상향식' 리더십 정신을 키우기 시작했습니다.

 

 

💝가장 어려운 교훈: 내면의 만족

조지는 이러한 리더들과 자신의 진정한 북극성을 찾지 못했다고 말하는 비즈니스 유명인들을 대조합니다.

 

예를 들어, 페이스북의 마크 저커버그는 회사의 여러 스캔들에 대한 책임을 회피하고, 심지어 안전보다 이익이 더 중요하다는 내부 고발자의 비난에 대해 반발하기도 했습니다. 트래비스 칼라닉은 일부 직원들이 독성적이고 성차별적이라고 생각하는 우버의 한계에 도전하는 문화를 선전해 왔습니다. 그리고 WeWork의 공동 창업자 아담 노이만은 회사의 주요 문제에도 불구하고 자기 과시적인 행동으로 미성숙한 경영자임을 증명했습니다.

 

"진정성이야말로 최고의 기준입니다."라고 George는 말합니다. "주커버그처럼 자신의 진정한 북극성을 발견하지 못하면 성공할 수 없습니다."

 

그는 리더를 꿈꾸는 사람들에게 가장 어려운 교훈은 경영 경험이 아니라고 말합니다. 대신 권력, 돈, 지위를 추구하는 외형적인 성공에 초점을 맞추기보다는 '🥟내면의 만족을 얻을 수 있는 곳'을 찾아야 한다는 것을 배워야 한다고 말합니다.

 

"젊은 리더들은 종종 👻외적인 상징에 유혹을 받습니다."라고 그는 말합니다. "저도 Honeywell에서 그 함정에 빠질 위험에 처했지만 정신을 차리고 Medtronic으로 옮겨야 한다는 사실을 깨달았습니다."

 

테스트, 실패, 겸손

실패는 여정에서 매우 중요한 부분이며, 종종 가장 예상치 못한 순간에 찾아옵니다. 조지는 겸손한 자세로 도전에 직면하는 것이 리더가 배우는 데 도움이 된다고 말합니다.

 

"리더는 일선 직원들과 함께 있어야 합니다... 그렇게 하지 않는다면 회의에 너무 많은 시간을 소비하는 것입니다."

 

"리더는 필연적으로 결정적인 순간이 될 위기에 직면하게 됩니다."라고 그는 말합니다. "플레이북도 없고, 근본 원인과 시사점도 명확하지 않습니다. 따라서 위기를 직시하고 최악의 가능성을 고려한 후 이를 극복할 수 있는 유연한 계획을 수립해야 합니다."

 

George는 위기 대응을 위한 7가지 실용적인 단계를 제시합니다:

1. 현실을 직시하세요. : 현상유지편향에 빠져 미화하고 있지 않은가. 객관적인 위치를 무시하고 안주하고 분수에 자족하고 있지 않은가.
2. 근본 원인을 깊이 파헤치세요. : 피상적인 반응과 센티먼트 트렌드에 휘둘리고 있지 않은가.
3. 일선 팀과 소통하세요. : 선민의식을 충족시켜주는 사일로에 있는 사람들끼리 밀실에서 결론내리고 있지 않은가.
4. 좋은 위기를 낭비하지 마세요. : 위기라는 '의식'뿐, 위기가 지나가기만을 기다리거나 버티고 있지 않은가. 위기라는 의식만으로 만족해서, '내게도' 결정적인 순간이 될 수 있다는 의식은 없지 않은가.
5. 장기전에 대비하세요. : 당장을 모면하려는 논리를 구축하고 있지는 않은가. 그 다음 파도를 생각하고 있지 않지 않는가.
6. 지금 당장 승리를 위해 공격에 나서세요. : 수세적인 태도로 일관하면서 무사안일하게 '안전한 선택'을 이어가고 있지 않은가. 
7. 항상 진정한 북쪽을 따르세요. : 

최전선으로 이동

21세기 비즈니스의 변화하는 지형을 조사하면서 그는 "리더는 조직도를 뒤집는 것을 고려해야 한다"며 일선 직원을 최전방에 배치하고 모든 관리자를 보조 역할로 배치해야 한다고 말합니다.

 

조지는 이제 젊은 리더들이 회사의 모든 수준에서 협업 의식을 함양하는 방법을 배우는 '나-우리 여정'에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있다고 말합니다. 그는 "이는 단지 최고 책임자 한 사람에 관한 것이 아닙니다."라고 말합니다.

 

"코로나19를 통해 우리가 배운 한 가지는 우리가 Zoom 통화를 하는 동안 목숨을 걸고 일하는 일선 직원들의 진정한 가치입니다."라고 George는 말합니다. "리더는 일선 직원들과 함께 있어야 그들이 경험하는 것을 남의 일처럼 느끼지 않을 수 있습니다. 저는 리더들에게 그렇게 하지 않는다면 회의에 너무 많은 시간을 소비하는 것이라고 말해왔습니다."